Jag håller ibland föredrag om målsättning och allmän motivation, och det första jag brukar göra är att fråga publiken hur de känner inför personliga mål som de har satt upp för sig själva. Jag går runt i gruppen och gensvaret är inspirerande, man tar upp personliga prestationer från att ha deltagit i någon större terrängtävling till att ha tillbringat sju år i Budapest för att slutföra en veterinärexamen.
Sedan frågar jag – ”Men hur är det med dina mål på jobbet?”
Och svaret är, tja – inte lika inspirerande. ”Kontrollerande”, ”inte relevant”, ”de sätts upp av min chef och mig, men vi följer aldrig upp dem” är svar jag hör ofta.
Varför är mål en sådan inspiration i vårt privatliv, men inte på jobbet? Jag tror att vi ofta missar en stor möjlighet att skapa engagemang genom att inspirera till individuella mål.
”Företagen bör vara hyperfokuserade på att kontinuerligt skapa den ”kortast möjliga vägen till det individuella syftet” och ta bort alla metoder som skadar denna strävan.”
Att hitta drivkrafterna bakom engagemang på jobbet är inte bara viktigt ur en personlig synvinkel utan faktiskt en kritisk affärsfråga. Linkedin har gjort en kalkylator för kostnaden för oengagemang, och om man tillämpar kalkylatorn på Fortune 500-genomsnittet får man en årlig kostnad, för varje företag, på 456 000 000 USD. Det är verkligen många nollor. Men det finns också stora möjligheter här, enligt färsk forskning från Aon är en ökning av engagemanget med bara 5% kopplad till en 3% ökning av intäkterna.
Abraham Maslows behovshierarki är en av de mest kända modellerna inom motivationsteori och definierar vad som motiverar oss i fem nivåer: fysiologi, säkerhet, samhörighet, uppskattning och självförverkligande. Så om våra behov av uppskattning och självförverkligande ligger högst upp i pyramiden, och om personligt engagemang är så centralt för personlig motivation och företagets resultat – vad kan vi då göra för att skapa en arbetsplats som uppfyller dessa behov?
Vi har tagit fram en förenklad pyramid som fungerar som en checklista för att se hur ditt medarbetarengagemang uppfyller de mänskliga motivationsbehoven på individnivå. Den försöker besvara tre frågor: Vad fick personen att börja på företaget, vad får personen att stanna kvar på företaget och vad får personen att vilja utveckla företaget.
Join-nivån kontrollerar att de fysiologiska och säkerhetsmässiga behoven tillgodoses för den anställde. Är lönen ok? Vilka är riskerna med att jag går med i det här företaget? När den anställde tittar på riskerna med att gå med i företaget bedömer han också de högre nivåerna i företaget, i praktiken undersöker han hela pyramiden som en prognos för att se om detta är den karriärväg som personen vill gå.
Stay-nivån kontrollerar att behoven av tillhörighet är uppfyllda, t.ex. ”Jag tycker om att arbeta med mina kollegor” eller ”Jag tycker om att arbeta med min chef”. Ledningen bör fokusera på att hjälpa sina medarbetare med nätverkande, relationsbyggande och introduktion till kollegor, partners och kunder, med målet att se till att varje medarbetare känner att de ”hör hemma” på jobbet.
Grow-nivån är den högsta nivån och det mål som ledningen ska hjälpa varje individ att nå. Den kontrollerar de två översta behoven i pyramiden – känslan av att ha åstadkommit något (Esteem) och att uppnå sin fulla potential (Self-actualisation). Ledarskapet bör fokusera på att skapa förtroende inom teamen, och syftet med det bör vara att driva en strävan efter att koppla samman organisationens uppdrag med teamets syfte och se till att varje teammedlem blir tillräckligt självständig för att skapa sitt eget syfte inom detta sammanhang. Den berömde författaren Dan Pink har sina egna tre steg till motivation, vilka är Syfte -> Autonomi -> Mästerskap. Hur skulle din arbetsplats se ut om alla där var motiverade att uppnå mästerskap?
https://youtube.com/embed/1SfmmuC9IWs?autoplay=0&controls=0
För att åtminstone ha en chans att nå dit bör företagen vara hyperfokuserade på att kontinuerligt skapa den ”kortast möjliga vägen till syftet” och ta bort alla metoder som skadar denna strävan.
Ledarskap är inte tillräckligt
Som ledare kan och bör du ha en inställning som bygger på tillväxt (personligen är jag ett stort fan av Growth Mindset). Men mindsets fungerar bara som en fristående lösning så länge som ditt team är ett företag (6-10 personer). Så snart din organisation växer utöver det – behöver du också någon form av struktur och verktyg på plats. Eller som jag brukar uttrycka det: ”Tankesätt räcker inte – du behöver rörmokeri.
Kanske arbetar du till och med i en organisation med hundratals, eller till och med tusentals, anställda. I ett företag med 4 000 anställda skulle ett genomsnittligt kontrollspann ha någonstans runt 500 chefer eller fler, som alla har samma uppgift att kommunicera företagets syfte till sitt team och omvandla det till något som är meningsfullt för deras specifika team att skapa aktiviteter kring. +500 pågående versioner och tolkningar av något som initierades av företagsledningen, och som är sammankopplade genom mycket diversifierade strukturer som månatliga e-postrapporter som består av powerpoint- och exceldokument som skapar den perfekta stormen. Vad gör det med ens förståelse av företagets syfte, och i detta sammanhang, ens eget syfte i det sammanhanget? Även om vi har ett fantastiskt ledarskap i många organisationer idag, är kopplingen till syfte och strategi fortfarande mycket svår att uppnå. Enligt Kaplan & Norton är det i genomsnitt bara 5% som känner till företagets strategi. 5%!
”anpassa individens syfte till företagets syfte, så att individen kan skapa självständighet och göra skillnad.”
Oavsett om du vill det eller inte, utan rätt verktyg för att utföra organisationens ledarskap kommer din organisation bara att vara overksam och misslyckas med att möjliggöra det ledarskap som finns där och som kan utvecklas. Min bestämda uppfattning är att ledarskap måste kombineras med verktyg och processer för att skapa en verklig effekt. Med det tycker jag att det är dags att prata om hur man kan arbeta med mål för att uppnå denna effekt.
Använda individuella mål för att nå dit du vill
Så här bör du implementera en syftesdriven, individmålbaserad strategi för att se till att din organisation kontinuerligt driver varje individ att hitta sin ”kortaste möjliga väg till syftet”. Följande punkter är skrivna ur ett företagsledningsperspektiv, så om du inte själv är en del av denna ledning bör du dela denna artikel med din ledning.
Avskaffa årliga individuella mål
Årliga mål kommer inte att skapa tillräckligt med energi för att komma igång, du måste se till att få en kontinuerlig inlärningsprocess på plats. Sätt upp långsiktiga företagsmål och beskriv planen för att nå dit, men se till att ni sedan genomför detta i en mycket mer kontinuerlig takt. Vi har funnit att kvartalsvis ofta är den perfekta balansen mellan långsiktigt syfte och kortsiktig handlingskraft.
Ersätt era kaskadmål med kommando- och kontrollfunktioner med fokusområden som engagerar.
Baserat på ditt företags vision(syfte, uppdrag och strategi), skapa fokusområden för den nuvarande och kommande perioden. Dessa fokusområden bör inte vara mätbara i sig utan bör vara korta rubriker som beskriver en tydlig riktning för vad som bör vara företagets huvudfokus under den specifika perioden. Det är okej att dela upp dessa, t.ex. i funktionella riktlinjer, men kom ihåg att det övergripande syftet inte är att styra och kontrollera, utan att skapa en vy för varje individ att anpassa sitt nuvarande fokus till den nuvarande strategin – de angivna fokusområdena.
Gör företagets mål och fokusområden offentliga och lätta att koppla till.
Innan du kan förvänta dig att team och individer hittar den kortaste möjliga vägen till målet måste du se till att det finns ett sätt för varje teammedlem att se inte bara företagets mål utan även de andra teamledarnas mål. Istället för att skicka e-post fram och tillbaka med excel- och powerpointdokument, se till att använda ett målsättningsverktyg som hjälper dig att lösa detta på ett enkelt sätt.
Det är individen som sätter målet, med start från VD.
Se till att målen sätts av varje medlem i teamet, med betoning på ”av varje medlem”. Forskning visar att det inte bara är mer sannolikt att målen uppnås om de skapas av den som ska uppnå målen, utan att målen i sig faktiskt också sätts högre. Om du börjar med VD och sedan går vidare ut i organisationen kommer varje individ att ha både sin chefs mål OCH företagets fokusområden som bakgrund när de sätter sina egna mål. Detta är avgörande om du vill förstå både företagets syfte och din egen rolls syfte.
Sätt upp individuella mål som driver individens syfte.
Målen bör anpassa individens syfte till företagets syfte så att individen kan skapa självständighet och göra skillnad. På it’s in the Node sätter vi de individuella målen med hjälp av en nedbantad version av OKR-metoden, där vi utnyttjar styrkorna i individuella OKR men tar bort de skadliga effekterna av kaskadkopplade team- OKR. Vi låter bara varje individ koppla sina OKR:er direkt till fokusområdena, och det fungerar utmärkt om individen enkelt kan koppla sina mål till de fokusområden som passar dem. Om de inte gör det bör det också vara ok att sätta målet utan att koppla det till ett visst fokusområde eftersom detta ger värdefull feedback till ledningen om hur deras fokusområden är meningsfulla för medlemmarna i organisationen.
Hitta din egen kadens.
Slutligen, och viktigast av allt – det räcker inte att bara sätta upp målen. Du måste kontinuerligt se över dem och göra dem till en del av det dagliga arbetet. Det finns en 20/80-regel här som säger att 20 % ska läggas på planering och att sätta upp målet, och 80 % ska läggas på uppföljning och reflektion över målen. Ett utmärkt sätt att se till att målen inte bara är ”sätt dem och glöm dem” är att skapa en rytm kring detta. Vi rekommenderar en vecko-, månads- och kvartalsvis rytm.
Varje vecka
Varje måndag har du ett snabbt möte med ditt team där varje medlem nämner en eller två aktiviteter som de måste uppnå senast på fredag. Använd ett verktyg för att checka in detta, och se till att följa upp förra veckans löften för att skapa kontinuerlig ansvarsskyldighet.
Månadsvis
Gruppledarna har ett 1-timmes möte med de olika teamcheferna om vilka aktiviteter som uppnåddes förra månaden och vilka aktiviteter som bör slutföras under den kommande månaden för att nå målen. Reflektera över om åtgärderna är det bästa sättet att göra OKR framgångsrika.
Kvartalsvis
Varje teamledare håller ett retrospektivt möte med sitt team om de OKR som sattes upp och resultatet. Försök att tänka på vad du kan lära dig av perioden och dokumentera det i ett verktyg som är lätt att komma åt för alla. Använd dessa lärdomar när ni sätter kommande perioders OKR.
Jag hoppas att du har uppskattat den här artikeln, tveka inte att kontakta oss för att diskutera vidare eller lära dig mer. Mina kollegor och jag brinner för att höra om era nuvarande utmaningar och se på vilket sätt ert ledarskap kan främjas av det verktyg vi har skapat.
Om oss
It’s in the Node är en svensk startup med ett spännande uppdrag att hjälpa företags strategier och anställdas motivation att bli bättre tillsammans. Genom att koppla individuella mål direkt till företagets övergripande fokusområden kan varje medarbetare äntligen förstå företagets strategi och hur de bidrar – vilket skapar den känsla av meningsfullhet som får medarbetarnas engagemang att blomstra. Vill du veta mer? Ta kontakt med oss redan idag!
